{"id":1425,"date":"2017-01-31T11:56:00","date_gmt":"2017-01-31T11:56:00","guid":{"rendered":"http:\/\/waytogrow.com.br\/?p=1425"},"modified":"2025-07-01T15:38:49","modified_gmt":"2025-07-01T18:38:49","slug":"vamos-crescer-com-os-mesmos-paradigmas-a-economia-das-plataformas-novos-paradigmas-de-crescimento","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/waytogrow.com.br\/en\/vamos-crescer-com-os-mesmos-paradigmas-a-economia-das-plataformas-novos-paradigmas-de-crescimento\/","title":{"rendered":"Vamos crescer com os mesmos paradigmas? (A Economia das Plataformas, novos paradigmas de crescimento)"},"content":{"rendered":"

Ser\u00e1 que o que temos que fazer \u00e9 o bom e velho planejamento estrat\u00e9gico, ou est\u00e1 na hora de desenhar o crescimento? Como fazer isso? Como dominar e aplicar metodologias para crescer neste contexto mutante?<\/p>\n

H\u00e1 algumas semanas escrevi um texto que questionava o porqu\u00ea de, n\u00e3o as Operadoras, mas as plataformas (como Netflix, Google, WhatsApp, etc.), estarem efetivamente usufruindo da Internet e tendo ganhos. Havia explorado a quest\u00e3o das operadoras para demonstrar que o s\u00e9culo XX foi o s\u00e9culo movido pelo dom\u00ednio da energia e da implanta\u00e7\u00e3o de infraestruturas; e que o XXI ser\u00e1 o s\u00e9culo que ter\u00e1 e economia da informa\u00e7\u00e3o como motor de crescimento. Migramos do paradigma de posse para o paradigma de compartilhamento de ativos, e de alguns modelos de crescimento linear para exponencial.<\/p>\n

Nestes \u00faltimos anos os modelos de plataforma sugiram com toda a for\u00e7a, Uber, AirBnB, (at\u00e9 Tinder, de certa forma) tornaram-se plataformas bem conhecidas. O com\u00e9rcio eletr\u00f4nico evoluiu e os canais de vendas h\u00edbridos, que integram vendas pela Internet com log\u00edstica de varejo f\u00edsico, passam a alcan\u00e7ar melhores m\u00e9tricas de efici\u00eancia log\u00edstica. Novos modelos de gest\u00e3o surgem, e os modelos tradicionais evoluem e se mant\u00e9m. Muito se fala em Business Design, na mudan\u00e7a de mais um paradigma, o da estrat\u00e9gia de design de produto para o de design de neg\u00f3cio, uma metodologia mais compat\u00edvel com os modelos de neg\u00f3cio baseados em plataforma.<\/p>\n

Planejar crescimento demanda visitar pelo menos tr\u00eas aspectos da nova economia baseada em informa\u00e7\u00e3o:<\/p>\n

    \n
  1. O paradigma do modelo de neg\u00f3cio: Pipeline (gest\u00e3o da cadeia de valor) versus Plataforma (Gest\u00e3o da Intera\u00e7\u00e3o direta entre fornecedores e clientes viabilizada por uma plataforma de conex\u00e3o.<\/li>\n
  2. O paradigma da log\u00edstica da plataforma versus a log\u00edstica da cadeia de valor.<\/li>\n
  3. O Desenho de neg\u00f3cio, como gerenciar novos modelos de crescimento.<\/li>\n<\/ol>\n

    Estamos mais habituados a tratar crescimento dentro do modelo de pipeline, onde um neg\u00f3cio gerencia todas a atividades dentro da sua cadeia de valor, quais sejam: concep\u00e7\u00e3o e desenvolvimento de produto, fornecimento de partes e componentes, fabrica\u00e7\u00e3o e montagem, venda e entrega, capacita\u00e7\u00e3o e suporte. S\u00e3o exemplos conhecidos os sistemas de manufatura terceirizada muito utilizados por Apple e Nike (as \u201cfabless companies\u201d \u2013 empresas sem f\u00e1bricas); ou o dos \u201csistemistas\u201d, fornecedores que entregam conjuntos completos e funcionais na ind\u00fastria automobil\u00edstica, ou ainda: empresas eletr\u00f4nicas Brasileiras se suprindo de opera\u00e7\u00f5es CKD com produtos OEM e ODM fornecidos por industrias estrangeiras. Em suma, partes da cadeia podem ser feitas por terceiros, mas a gest\u00e3o dela toda \u00e9 a gest\u00e3o do neg\u00f3cio.<\/p>\n

    (Nota: OEM<\/strong>, Original Equipment Manufacturer \u2013 quando um fabricante fornece produtos que ser\u00e3o vendidos por outro fabricante com sua pr\u00f3pria marca; ODM<\/strong>, Original Design Manufacturer \u2013 Quando um fabricante desenvolve um produto, licencia e habilita outro fabricante a produzi-los; CKD<\/strong>, Complete Knock-Down \u2013 quando um fabricante re\u00fane em um conjunto todas as partes e pe\u00e7as necess\u00e1rias para fabricar um produto e os envia para montagem em outro local).<\/p>\n

    Geralmente buscamos definir novas dire\u00e7\u00f5es de crescimento dentro da pr\u00f3pria cadeia de valor, assumindo mais fases da mesma (\u201cverticalizando\u201d); ou usando nossas capacidades para explorar novos mercados (\u201chorizontalizando\u201d), geralmente a partir de nossos pr\u00f3prios ativos, seja colocando novos produtos no mesmo canal, explorando novas geografias ou introduzindo novos produtos que nossa engenharia e f\u00e1brica aprendem a fazer.<\/p>\n

    Sabemos gerenciar vendas, marketing, suprimentos, log\u00edstica, enfim, dominamos este modelo, mas como \u00e9 fazer isto num modelo de plataforma? Ali\u00e1s, o que \u00e9 um modelo de plataforma? Em primeiro lugar n\u00e3o \u00e9 algo novo; plataforma \u00e9 simplesmente uma infraestrutura que conecta produtores e consumidores, criando as condi\u00e7\u00f5es que permitem essa intera\u00e7\u00e3o, exemplo: os Shopping Centers. Eles criam o ambiente que atrai consumidores para um local em que vale a pena estar presente para vender.<\/p>\n

    Agora, o que acontece se este \u201cshopping center\u201d \u00e9 a Internet? Essa \u00e9 que foi a mudan\u00e7a, realmente. A tecnologia de informa\u00e7\u00e3o permitiu a cria\u00e7\u00e3o de plataformas que dependem muito pouco de estruturas f\u00edsicas para estabelecer essa conex\u00e3o entre produtor e consumidor. E ainda criou produtos que s\u00e3o simplesmente \u201cbits\u201d, informa\u00e7\u00e3o. Explico.<\/p>\n

    A Apple, quando produz seus i-Phones, est\u00e1 no modelo da cadeia de valor, fazendo ela pr\u00f3pria o design, a concep\u00e7\u00e3o, o marketing e a comercializa\u00e7\u00e3o, e deixando para fabricantes terceirizados a produ\u00e7\u00e3o dos aparelhos. Mas a mesma Apple, quando est\u00e1 vendendo m\u00fasicas e aplicativos atrav\u00e9s do i-Tunes, est\u00e1 atuando no modelo de plataforma, pois ela criou a plataforma (i-Phone + IOS + i-tunes) que permite que estes produtores de m\u00eddia e de aplicativos vendam online seus produtos para a comunidade de usu\u00e1rios. E \u00e9 IMPORTANTE<\/strong> salientar: os usu\u00e1rios n\u00e3o s\u00e3o do i-Phone, mas da PLATAFORMA<\/strong>. (Desculpem-me pelas mai\u00fasculas, me entusiasmei.)<\/p>\n

    E notemos que esta plataforma s\u00f3 vende \u201cbits\u201d, m\u00fasicas, filmes, aplicativos, enfim, mas s\u00e3o … \u201cbits\u201d, ou, melhor ainda, \u201cbytes\u201d. Mas o mundo \u00e9 f\u00edsico e as plataformas que exploram ativos f\u00edsicos est\u00e3o a\u00ed para mostrar a validade do modelo: de compartilhamento temos Uber a AirBnB, de vendas temos Amazon, Netshoes, Booking.com, enfim.<\/p>\n

    Qual modelo \u00e9 mais complexo? Aquela da Plataforma com certeza, por duas raz\u00f5es pelo menos:<\/p>\n

      \n
    1. A rede de conex\u00f5es n\u00e3o \u00e9 linear, \u00e9 multidimensional, podemos ter centenas ou milhares de fornecedores de um lado e milh\u00f5es de clientes do outro, transacionando atrav\u00e9s da nossa plataforma. O marketing n\u00e3o est\u00e1 mais sob nosso controle, as redes sociais se encarregam de \u201cviralizar\u201d a experi\u00eancia, e o crescimento pode ser abrupto e exponencial. N\u00e3o \u00e9 um pipeline, s\u00e3o duas malhas interagindo e criando novas conex\u00f5es entre si. \u00c9 um ecossistema com vida pr\u00f3pria e n\u00e3o \u201capenas\u201d uma cadeia de valor. Mas os ativos comercializados s\u00e3o f\u00edsicos, ou s\u00e3o servi\u00e7os que dependem de ativos f\u00edsicos (vagas em hot\u00e9is ou avi\u00f5es, por exemplo). Da\u00ed vem a outra raz\u00e3o para a complexidade: a log\u00edstica.<\/li>\n
    2. A demanda \u00e9 imprevis\u00edvel. O sucesso (e a sobreviv\u00eancia) de uma plataforma vem da capacidade de responder rapidamente \u00e0s demandas de fornecimento. Trazer um fornecedor para a plataforma implica em t\u00ea-lo h\u00e1bil e responsivo. Muitos fornecedores \u201ctestam\u201d as plataformas, alocando parte dos seus ativos para atend\u00ea-la, mas, numa demanda imprevis\u00edvel pela complexidade, um crescimento instant\u00e2neo e exponencial pode romper a cadeia de valor que abastece as demandas da plataforma.<\/li>\n<\/ol>\n

      Em suma, gest\u00e3o da cadeia de valor \u00e9 uma excel\u00eancia \u201cinterna\u201d, num meio controlado pelos limites da pr\u00f3pria cadeia; gest\u00e3o de plataforma \u00e9 uma excel\u00eancia \u201cexterna\u201d, que visa manter funcionando eficientemente uma rede cujo valor est\u00e1 na conveni\u00eancia, no fato de facilitar a venda atrav\u00e9s da Internet. Como estes dois modelos devem operar juntos (j\u00e1 comentei no exemplo da Apple, acima), as empresas precisam se preparar para dominar os dois modelos, esse \u00e9 o grande desafio do novo paradigma de neg\u00f3cio. Uma empresa que expande para os dois modelos, ou mesmo as que iniciam como leg\u00edtimas plataformas, geralmente conquistam fatias de mercado (Market-share) de suas semelhantes que se mant\u00eam no paradigma de pipeline.<\/p>\n

      Nas primeiras ondas de com\u00e9rcio eletr\u00f4nico o que acontecia era basicamente estender o modelo de pipeline \u00e0 web, costumava-se dizer que \u201cna Internet voc\u00ea est\u00e1 a um clique de dist\u00e2ncia de qualquer loja\u201d. A venda por cat\u00e1logo ganhou uma forma online. Mas ainda baseada no modelo de comprar em volume e gerenciar grandes estoques: fazer estoque, vender o estoque, se livrar do estoque, enfim. Estes problemas, caracter\u00edsticos de \u201cPipeline\u201d, escalavam com a \u201cplataforma\u201d. Sincronizar o ressuprimento do fornecedor com as demandas online continuou (e continua) como desafio.<\/p>\n

      Um exemplo de compara\u00e7\u00e3o \u00e9 Amazon com e-Bay; no in\u00edcio a Amazon intermediava, gerenciava a distribui\u00e7\u00e3o; e o e-Bay apenas colocava a oferta em contato direto com a demanda e a log\u00edstica era entre eles. Enquanto o e-Bay operava \u201cpor fora\u201d do pipeline, num modelo de pura plataforma, a Amazon podia garantir seguran\u00e7a no pagamento, no prazo da entrega, na gest\u00e3o da devolu\u00e7\u00e3o. A excel\u00eancia interna da Amazon permitiu que ela fosse bem-sucedida com uma plataforma que entregava com confiabilidade. Ambos modelos s\u00e3o bem-sucedidos e servem de benchmark para os novos entrantes no mercado online.<\/p>\n

      A ind\u00fastria de moda, roupas e cal\u00e7ados mais especificamente, \u00e9 um bom mercado para analisar. Grandes e valiosas marcas baseiam-se em lojas f\u00edsicas, mas precisam entrar no \u201cpopular\u201d mercado online, marcas novas precisam chegar ao mercado, mas carecem de estrutura log\u00edstica. As ferramentas computacionais, por estarem a baixo custo, permitem que muitos designers desenvolvam seus produtos, mas, \u201cpipelinemente\u201d falando, precisam fabricar, entregar, receber de volta, etc.<\/p>\n

      As empresas de vendas online com grandes estruturas de distribui\u00e7\u00e3o podem operar com multimarcas e ser canal para as novas marcas, mas essa log\u00edstica complexa, com centros de distribui\u00e7\u00e3o concentrados, acaba elevando o custo do produto final, muitas vezes o custo de colocar os produtos no mercado e entreg\u00e1-los fica maior que o do pr\u00f3prio produto.<\/p>\n

      Redes f\u00edsicas de lojas (Neiman Marcus nos EUA, Pernambucanas e Riachuelo no Brasil, por exemplo) possuem uma grande vantagem: sua grande quantidade de lojas suporta a sua venda online na medida que elas deixam de ser apenas ponto-de-venda para serem pontos de distribui\u00e7\u00e3o e entrega. No Brasil vale a pena acompanhar os movimentos de lojas como Netshoes, Dafiti, Bonprix, Westwing (pelo lado da origem online) e Pernambucanas, Renner, C&A e Riachuelo (pelo lado da origem de redes f\u00edsicas) e tentar entender como estas estrat\u00e9gias evoluir\u00e3o.<\/p>\n

      A integra\u00e7\u00e3o de modelos de distribui\u00e7\u00e3o centralizada com a distribui\u00e7\u00e3o local, atrav\u00e9s das lojas do varejo, \u00e9 uma realidade, isso tem sido chamado de Omni-Channel. Esse modelo permite uma maior efici\u00eancia na distribui\u00e7\u00e3o e entrega e na intera\u00e7\u00e3o com o cliente final, que se beneficia da conveni\u00eancia da compra online com a seguran\u00e7a da possibilidade de intera\u00e7\u00e3o f\u00edsica se necess\u00e1rio.<\/p>\n

      Neste ponto o desafio passa a ser a reposi\u00e7\u00e3o de estoque, como realimentar estes invent\u00e1rios da forma mais otimizada poss\u00edvel, supermercados exploram bem isso. Duas metodologias ainda v\u00e3o colaborar entre si para melhorar a efici\u00eancia log\u00edstica: Big Data e VMI. VMI \u00e9 um conceito antigo, mas ainda pouco explorado, Vendor Managed Inventory nada mais \u00e9 do que o pr\u00f3prio fornecedor gerenciar e realimentar o estoque do cliente, t\u00edpico de supermercados, que junto com os shopping centers s\u00e3o os precursores das plataformas. Big data \u00e9 a metodologia que permite encontrar padr\u00f5es de comportamento em grandes bases de dados (no caso, as transa\u00e7\u00f5es online). Estas duas tecnologias juntas v\u00e3o ajudar muito o processo de \u201creplenishment\u201d (ressuprimento) das lojas (f\u00edsicas ou virtuais), uma definindo as tend\u00eancias de demanda e a outra operacionalizando a reposi\u00e7\u00e3o. No Brasil, a Neogrid \u00e9 uma empresa que domina os conceitos de VMI desde sua funda\u00e7\u00e3o no final dos anos 1990.<\/p>\n

      Olhando novamente para as f\u00e1bricas de bits (esse termo, bit factories, eu escutei quando trabalhava na Intel, que j\u00e1 antevia isso l\u00e1 nos anos 90), o que vemos \u00e9 o fen\u00f4meno do \u201cstreaming\u201d: Spotify, i-Tunes, Netflix, Amazon-Kindle. Tudo isso \u00e9 \u201cstreaming\u201d ou \u201cfluxo\u201d, compramos fluxos de dados para nos entreter e educar. A quest\u00e3o agora \u00e9 como fazer bem o \u201cstreaming\u201d de sapatos, vestidos, eletr\u00f4nicos, medicamentos, enfim, coisas f\u00edsicas, materiais.<\/p>\n

      Est\u00e1 claro que os modelos pipeline e plataforma v\u00e3o evoluir, em alguns casos somar-se-\u00e3o para entregar opera\u00e7\u00f5es complexas no comercio global online. O desafio estar\u00e1 nas solu\u00e7\u00f5es log\u00edsticas implementadas. N\u00e3o \u00e9 simples, \u00e9 complexo, a quantidade de n\u00f3s interagentes nestas redes tende a aumentar e, consequentemente, aumentar a complexidade do ecossistema de neg\u00f3cios.<\/p>\n

      Portanto planejar e gerenciar o crescimento n\u00e3o cabe mais nas pr\u00e1ticas tradicionais de \u201cPlanejamento Estrat\u00e9gico\u201d, baseadas em design de produto e de cadeia-de-valor linear. Os substratos de crescimento continuam sendo os dois de sempre: a cadeia de valor e o mercado, mas a gest\u00e3o da demanda da economia em rede implicar\u00e1 em tratar estes dois substratos de crescimento da maneira mais \u201ccient\u00edfica\u201d poss\u00edvel. Sinceramente me falta uma palavra melhor, mas por \u201ccient\u00edfico\u201d entenda-se que planejar crescimento \u00e9 uma atividade que precisa ser abordada como um desafio de design.<\/p>\n

      Temos muitas oportunidades de desenhar expans\u00e3o dentro da pr\u00f3pria cadeia de valor, sem sequer pensar em entrar no mundo das plataformas, na realidade esse ainda \u00e9 o grande substrato de crescimento inclusive. Mas todos os pipelines, de alguma forma interagir\u00e3o com plataformas.<\/p>\n

      Assim, fazer o Design do Crescimento e da Expans\u00e3o implicar\u00e1 em entender estes novos contextos e redesenhar as empresas. Os aparelhos de GPS n\u00e3o desapareceram, mas os aparelhos pessoais foram substitu\u00eddos pelos smartphones. Os parqu\u00edmetros n\u00e3o desaparecer\u00e3o, mas em grandes centros n\u00e3o far\u00e3o mais sentido, na medida que o pagamento e a monitora\u00e7\u00e3o poder\u00e1 ser feito por smartphones. Os sistemas de seguran\u00e7a e controle de acesso ficar\u00e3o melhores, mais pr\u00e1ticos e mais inteligentes.<\/p>\n

      As redes 5G permitir\u00e3o o crescimento modular das telecomunica\u00e7\u00f5es, n\u00e3o mais na m\u00e3o de imensas operadoras (j\u00e1 s\u00e3o mais de 5000 ISPs no Brasil, alguns atuando como mini operadoras e operadoras virtuais). A log\u00edstica georreferenciada permitir\u00e1 a otimiza\u00e7\u00e3o do tr\u00e1fego e das compras do dia-a-dia, com entregas inteligentes o sistema drive-tru mais pr\u00e1ticos. As cidades ficam mais inteligentes, o dia-a-dia j\u00e1 mudou.<\/p>\n

      Alguns produtos j\u00e1 s\u00e3o fabricados por adi\u00e7\u00e3o (impress\u00e3o 3D) apenas depois de comprados online, fabricados remotamente inclusive, perto de quem comprou, que o adquire pela internet e passar\u00e1 numa loja que imprimir\u00e1 o produto na hora (pr\u00f3teses, rem\u00e9dios, pe\u00e7as de produtos descontinuados), isto impactar\u00e1 inclusive nos conceitos de log\u00edstica dos quais acabamos de tratar.<\/p>\n

      Cada um dos temas discutidos aqui foi tocado muito superficialmente, vou procurar trata-los individual e mais profundamente em pr\u00f3ximos artigos. Vamos estudar juntos, precisamos olhar para 2017 com \u201colhos mais abertos\u201d.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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